住宅事業をとりまく国内マーケットの環境は、近年大きく変化している。少子高齢化と人口減少。新築マンション供給戸数の減少とリフォーム市場の拡大。2016年には首都圏のマンション契約件数における中古物件の割合が新築を上回る逆転現象が起きた。新築マンションや戸建の販売といったフロー型のビジネスだけでなく、リフォーム、住み替えなどストック型のビジネスが盛んになってきている。総合不動産会社大手の三菱地所は、この変化を課題として捉えていた。「当社はフロー型のビジネスが主力です。たとえば分譲マンション事業ではトップクラスですが、ストック型のビジネスは業界でも後れをとっていました。」と住宅業務企画部バリューチェーン推進室 統括の池田 至氏は語る。

　また、同社にはもう１つ課題があった。「住宅における購買行動は十年単位の長いスパンの中で発生することもあり、一度購入頂いた顧客に対し、再びアプローチする接点を設けることができていませんでした。」と池田氏は言う。例えば、結婚を機にマンションを購入する顧客が、子どもの独立や老後まで考慮することは難しい。ライフステージが変化したときには住み替えやリフォームなどの検討が発生するが、その機会を捉えられていなかった。この原因には同社の組織文化が影響していた。「当社グループの住宅事業は、本体に統括機能があるのみで、グループ各社が個別最適に基づき事業を推進していました。しかしマーケットが大きく変化するなか、これからは顧客一人一人のLTV（ライフタイムバリュー）を高めていく必要があります。そのためには、各社のバリューをつなぎ、三菱地所グループ全体として顧客の生涯におけるニーズをカバーしていく必要がありました。」と住宅業務企画部バリューチェーン推進室 主事の橘 嘉宏氏は話す。

　このような経緯から、三菱地所は「住まいのバリューマネジメント」というサービスコンセプトを打ち立て、グループ各社が相互協力し、一体となって顧客への価値提供を追求する取り組みをはじめた。